課程價(jià)值：

1. 全鏈路方法論，打通戰(zhàn)略到執(zhí)行：從目標(biāo)市場篩選、標(biāo)的估值到東道國合規(guī)（如勞工法、稅務(wù)），提供端到端操作指南，填補(bǔ)“戰(zhàn)略-執(zhí)行”斷層。

2. 案例復(fù)盤預(yù)警，規(guī)避常見風(fēng)險(xiǎn)：剖析失敗案例（如技術(shù)泄密、隱性負(fù)債），提煉文化沖突、法律合規(guī)等核心風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)少走彎路。

3. 區(qū)域定制策略，破解新興市場難題：針對東南亞（家族企業(yè)）、中東（宗教文化）、拉美（外匯管制）等特色問題，提供本土化解決方案。

4. 體系化能力升級，降本增效：通過全流程培訓(xùn)，提升跨境并購能力，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，顯著提高交易成功率與整合效率。

課程收益：

1. 通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)盡職調(diào)查方法論，如隱性負(fù)債排查和數(shù)據(jù)合規(guī)審查，有效減少信息不對稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避免“踩雷”，降低重大財(cái)務(wù)與法律風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率。

2. 掌握跨境估值模型（例如APV模型調(diào)整匯率風(fēng)險(xiǎn)）和對賭協(xié)議設(shè)計(jì)，避免支付條款失誤或溢價(jià)過高，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)與估值邏輯，確保每一筆交易的公正性和合理性；

3. 學(xué)習(xí)整合計(jì)劃與跨文化管理工具，縮短業(yè)務(wù)融合周期，加快企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的釋放，促進(jìn)并購后企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展；

4. 從單一交易思維轉(zhuǎn)向全球化戰(zhàn)略布局，識(shí)別并購活動(dòng)與企業(yè)長期戰(zhàn)略的匹配度，提升高管決策視角，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃能力；

5. 精通跨境談判技巧、ESG合規(guī)要點(diǎn)、結(jié)構(gòu)性融資設(shè)計(jì)及外匯對沖工具，熟悉CFIUS審查紅線和數(shù)據(jù)跨境傳輸規(guī)則等關(guān)鍵領(lǐng)域知識(shí)，增強(qiáng)在復(fù)雜國際環(huán)境下的應(yīng)對能力和競爭力；

6. 通過同一套方法論統(tǒng)一戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，降低溝通內(nèi)耗，建立統(tǒng)一的內(nèi)部協(xié)作語言，實(shí)現(xiàn)高效合作。

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)篩選

一、戰(zhàn)略規(guī)劃：從愿景到并購邏輯的拆解

1. 明確戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：超越“為并購而并購”

1）四大核心驅(qū)動(dòng)力模型

a市場驅(qū)動(dòng)型：突破貿(mào)易壁壘

案例：寧德時(shí)代收購匈牙利電池廠規(guī)避歐盟碳關(guān)稅

b技術(shù)驅(qū)動(dòng)型：獲取尖端技術(shù)

案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC填補(bǔ)干混砂漿設(shè)備空白

c資源控制型：鎖定稀缺資源

案例：洛陽鉬業(yè)收購剛果（金）銅鈷礦保障新能源供應(yīng)鏈

d生態(tài)構(gòu)建型：完善產(chǎn)業(yè)鏈布局

案例：字節(jié)跳動(dòng)收購東南亞電商平臺(tái)Tokopedia補(bǔ)齊支付+物流能力

2）避坑要點(diǎn)：避免“戰(zhàn)略漂移”——需與集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略地圖強(qiáng)關(guān)聯(lián)

案例：美的收購庫卡機(jī)器人前明確智能制造轉(zhuǎn)型路徑

2. 目標(biāo)市場篩選：新興VS成熟市場的博弈

1）新興市場：東南亞、拉美、非洲

2）成熟市場：歐美、日韓

工具：動(dòng)態(tài)“國家吸引力-企業(yè)能力矩陣”

二、目標(biāo)篩選：從海量標(biāo)的到精準(zhǔn)鎖定

1. 初篩標(biāo)準(zhǔn)：量化與非量化結(jié)合

1）硬性指標(biāo)：財(cái)務(wù)健康度技術(shù)資產(chǎn)、市場地位

2）軟性指標(biāo)：管理層兼容性、員工穩(wěn)定性

案例：復(fù)星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma前，通過“技術(shù)漏斗”篩選

2. 協(xié)同效應(yīng)量化：避免“紙上協(xié)同”

1）收入?yún)f(xié)同：交叉銷售潛力、定價(jià)權(quán)提升

案例：海爾并購GEA后，美國渠道銷售中國高端家電增長37%

2）成本協(xié)同：供應(yīng)鏈整合、管理費(fèi)用集約

案例：吉利與沃爾沃共享CMA平臺(tái)降低研發(fā)成本30%

工具：協(xié)同效應(yīng)DCF模型

3. 風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)圖：五維掃描法

1）政治風(fēng)險(xiǎn)：東道國對中資態(tài)度

案例：墨西哥近年對鋰礦國有化趨勢

2）法律風(fēng)險(xiǎn)：反壟斷審查

案例：歐盟對互聯(lián)網(wǎng)并購的“數(shù)字市場法案”限制

3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：隱性負(fù)債

案例：拉美企業(yè)養(yǎng)老金缺口、環(huán)保賠償準(zhǔn)備金

4）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈本地化難度

案例：越南要求汽車零部件國產(chǎn)化率70%

5）文化風(fēng)險(xiǎn)：勞資關(guān)系模式?jīng)_突

案例：德國工會(huì)對裁員的一票否決權(quán)

案例：某車企放棄收購巴西工廠，因識(shí)別出潛在風(fēng)險(xiǎn)

三、目標(biāo)篩選實(shí)戰(zhàn)流程

1. 漏斗模型：四層過濾機(jī)制

第一層：行業(yè)掃描：數(shù)據(jù)庫篩選-Capital IQ、Mergermarket

第二層：戰(zhàn)略匹配：是否符合“技術(shù)補(bǔ)缺/市場卡位”核心目標(biāo)

第三層：財(cái)務(wù)健康：剔除負(fù)債率高、現(xiàn)金流不穩(wěn)定標(biāo)的

第四層：文化預(yù)審：通過管理層訪談、員工匿名調(diào)研評估整合可行性

2. 競標(biāo)策略：非對稱信息下的博弈

1）新興市場

a提前綁定本地財(cái)團(tuán)

b采用“小股權(quán)+期權(quán)協(xié)議”分步控制

2）成熟市場

a構(gòu)建“白衣騎士”聯(lián)盟

b設(shè)計(jì)對賭條款

案例：藥明生物收購德國Bayer生物藥工廠，通過“現(xiàn)金+技術(shù)授權(quán)”組合方案擊敗美國競爭對手。

四、新興趨勢：數(shù)字化與ESG重塑篩選邏輯

1. 數(shù)字資產(chǎn)估值革命

1）數(shù)據(jù)資產(chǎn)：用戶行為數(shù)據(jù)量級與變現(xiàn)能力

2）算法價(jià)值：機(jī)器學(xué)習(xí)模型的遷移學(xué)習(xí)潛力

2. ESG合規(guī)成為硬門檻

1）環(huán)境（E）：碳足跡審計(jì)

2）社會(huì)（S）：供應(yīng)鏈勞工標(biāo)準(zhǔn)

3）治理（G）：董事會(huì)多樣性

案例：比亞迪收購英國巴士制造商ADL前，額外支付2000萬英鎊用于工廠碳中和改造以滿足ESG審查。

五、失敗案例復(fù)盤：目標(biāo)篩選中的經(jīng)典陷阱

1. 戰(zhàn)略脫節(jié)陷阱

案例：某家電企業(yè)收購意大利奢侈品牌，未考慮自身中端市場定位，導(dǎo)致渠道沖突、品牌價(jià)值稀釋。

2. 技術(shù)誤判陷阱

案例：某光伏公司收購德國薄膜電池技術(shù)，忽視晶硅技術(shù)路線已成主流，收購資產(chǎn)快速貶值。

3. 中介依賴陷阱

案例：過度信任投行推薦的“包裝標(biāo)的”，未發(fā)現(xiàn)標(biāo)的公司客戶集中度過高，某拉美收購案損失超5億美元。

第二講：交易設(shè)計(jì)與盡職調(diào)查

一、交易設(shè)計(jì)：構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)收益平衡的架構(gòu)

1. 交易結(jié)構(gòu)選擇

1）股權(quán)收購

案例：吉利收購沃爾沃100%股權(quán)，保留瑞典研發(fā)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性以維持品牌價(jià)值。

2）資產(chǎn)收購

案例：TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)時(shí)選擇資產(chǎn)收購，剝離其高負(fù)債的顯像管生產(chǎn)線。

2. 支付機(jī)制創(chuàng)新：超越現(xiàn)金/股票的二元選擇

1）對賭支付（Earn-out）

案例：復(fù)星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma，設(shè)置“FDA審批通過后支付尾款”條款。

2）反向分手費(fèi)（Reverse Break-up Fee）

案例：中資收購美半導(dǎo)體公司未獲CFIUS批準(zhǔn)，支付5,000萬美元分手費(fèi)。

3）跨境換股

案例：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)通過“現(xiàn)金+股票”組合，降低現(xiàn)金流壓力。

3. 離岸架構(gòu)設(shè)計(jì)：風(fēng)險(xiǎn)隔離與稅務(wù)優(yōu)化

案例：某礦企通過BVI架構(gòu)收購剛果（金）銅礦，將政治風(fēng)險(xiǎn)與集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表隔離。

二、盡職調(diào)查：穿透式風(fēng)險(xiǎn)掃描

1. 財(cái)務(wù)盡調(diào)：超越報(bào)表的真相挖掘

工具：現(xiàn)金流三重驗(yàn)證法、供應(yīng)鏈穿透審計(jì)

2. 法律盡調(diào)：合規(guī)紅線的系統(tǒng)排查

工具包：《新興市場法律盡調(diào)50項(xiàng)清單》（含宗教法、部落習(xí)慣法等非成文法風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）

3. 技術(shù)盡調(diào)：知識(shí)產(chǎn)權(quán)與數(shù)據(jù)合規(guī)

案例：某AI公司收購以色列算法團(tuán)隊(duì)，因未核查訓(xùn)練數(shù)據(jù)來源，被歐盟以“非法爬取用戶數(shù)據(jù)”罰款營收4%。

4. 文化盡調(diào)：量化沖突預(yù)警

模型：文化沖突指數(shù)模型

三、高沖突場景應(yīng)對策略

1. 賣方財(cái)務(wù)欺詐：法證會(huì)計(jì)反擊術(shù)

策略：衛(wèi)星圖像分析、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證

2. 地緣政治狙擊：審查風(fēng)險(xiǎn)前置拆解

策略：CFIUS應(yīng)對、歐盟反壟斷破局

3. 賣方坐地起價(jià)：博弈論戰(zhàn)術(shù)

策略：錨定效應(yīng)打破、信息不對稱反轉(zhuǎn)

四、失敗案例復(fù)盤：血的教訓(xùn)

1. 盡調(diào)盲區(qū)

案例分析：某集團(tuán)收購澳洲農(nóng)場，未發(fā)現(xiàn)地下水源含放射性物質(zhì)，治理成本超收購價(jià)3倍。

2. 架構(gòu)設(shè)計(jì)失誤

案例分析：某車企在越南采用獨(dú)資架構(gòu)，因未滿足本地化率要求被征收懲罰性關(guān)稅。

3. 支付條款失控

案例分析：對賭協(xié)議未約定“不可抗力”條款（如疫情），被迫支付未達(dá)成業(yè)績對應(yīng)的尾款。

第三講：估值建模與談判技巧

一、跨境估值方法論：超越傳統(tǒng)模型的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)體系

1. 估值框架升級：三重維度重構(gòu)

1）經(jīng)濟(jì)維度

案例：某光伏企業(yè)收購巴西電站，在DCF基礎(chǔ)上疊加17%政治風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)（PRS集團(tuán)指數(shù)）

工具：波士頓矩陣法（技術(shù)互補(bǔ)性×市場重疊度）

2）地緣維度

3）文化維度

2. 新興市場估值難題破解

1）數(shù)據(jù)缺失應(yīng)對：替代指標(biāo)法、衛(wèi)星數(shù)據(jù)建模

2）非流動(dòng)性折價(jià)（DLOM）

案例：某基金收購越南物流公司，采用期權(quán)定價(jià)模型（BSM）量化退出難度，最終折價(jià)34%

二、跨境談判策略：從零和博弈到多維價(jià)值創(chuàng)造

1. 文化認(rèn)知驅(qū)動(dòng)談判設(shè)計(jì)

2. 條款攻防：20個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)條款的精算化處理

3. 監(jiān)管博弈：合規(guī)籌碼的創(chuàng)造性運(yùn)用

4. 支付策略：構(gòu)建非對稱優(yōu)勢

三、高沖突場景實(shí)戰(zhàn)案例庫

案例分析：中資收購德國隱形冠軍的技術(shù)封鎖談判

案例分析：東南亞電商平臺(tái)并購中的數(shù)據(jù)合規(guī)陷阱

四、數(shù)字化工具包

1. 估值模型

1）跨境APV模型（自動(dòng)抓取主權(quán)CDS利差計(jì)算國別風(fēng)險(xiǎn)）

2）數(shù)字資產(chǎn)評分系統(tǒng)（內(nèi)嵌GDPR/《數(shù)據(jù)出境辦法》合規(guī)檢查）

2. 談判模擬器

1）文化沖突預(yù)警雷達(dá)（實(shí)時(shí)監(jiān)測談判對手微表情/語音壓力值）

2）條款博弈樹分析（可視化不同讓步組合的預(yù)期收益）

3. 文檔庫

1）《跨境對賭協(xié)議25種變體模板》

2）《新興市場監(jiān)管審查應(yīng)對手冊（含CFIUS/歐盟DNI問答庫）》

第四講：融資方案與監(jiān)管合規(guī)

一、跨境并購融資工具：從傳統(tǒng)到結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新

1. 傳統(tǒng)融資工具升級應(yīng)用

1）銀團(tuán)貸款

2）跨境換股

3）債券發(fā)行

2. 結(jié)構(gòu)性融資工具突破

1）分層融資（Strip Financing）

案例：高瓴資本收購飛利浦家電業(yè)務(wù)，通過分層債吸引險(xiǎn)資與主權(quán)基金參與，降低資金成本約200bps

2）跨境供應(yīng)鏈融資

案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC，用其歐洲客戶5年維修合約發(fā)行2億歐元ABCP

3）伊斯蘭債券（Sukuk）

案例：某央企中東港口并購，發(fā)行4.5億美元Sukuk獲本地主權(quán)基金認(rèn)購

3. 主權(quán)基金與開發(fā)性金融工具

1）非洲開發(fā)銀行（AfDB）的“本地貨幣融資機(jī)制”（降低匯率風(fēng)險(xiǎn)）

2）新加坡GIC的“聯(lián)合投資計(jì)劃”（要求標(biāo)的創(chuàng)造本地就業(yè)崗位）

案例：中國港灣收購尼日利亞萊基港，通過AfDB獲得3億美元奈拉計(jì)價(jià)貸款，對沖匯率波動(dòng)

二、全球監(jiān)管合規(guī)挑戰(zhàn)與破局策略

1. 國家安全審查：穿透性應(yīng)對

2. 反壟斷審查：市場份額博弈術(shù)

案例：微軟收購動(dòng)視暴雪，將“游戲市場”重新定義為“主機(jī)+PC+云游戲”，市占率從40%降至18%通過審查

3. 數(shù)據(jù)合規(guī)：跨境傳輸雷區(qū)拆解

工具：采用“差分隱私”技術(shù)處理跨境分析數(shù)據(jù)

4. ESG合規(guī)：從成本項(xiàng)到估值因子

案例：某礦企因未披露澳洲標(biāo)的礦山生物多樣性影響，被MSCI ESG評級降級導(dǎo)致融資成本上升2%

三、高風(fēng)險(xiǎn)場景應(yīng)對工具箱

1. 融資突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

工具：匯率對沖

案例：某車企收購印度公司，用NDF對沖盧比貶值風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約匯損2,300萬美元

2. 監(jiān)管狙擊預(yù)案

工具：CFIUS快速響應(yīng)包

3. 數(shù)據(jù)合規(guī)急救

工具：ISO 27001應(yīng)急流程

四、前沿趨勢：數(shù)字化合規(guī)與融資革命

1. 區(qū)塊鏈賦能融資架構(gòu)

——智能合約自動(dòng)支付、資產(chǎn)通證化

2. AI合規(guī)監(jiān)控系統(tǒng)

——實(shí)時(shí)監(jiān)管信號(hào)追蹤、自動(dòng)化合規(guī)報(bào)告

第五講：整合管理與文化融合

一、Post-Merger Integration (PMI)核心框架：三階整合引擎

1. 快速止血期（0-30天）：穩(wěn)定軍心，鎖定價(jià)值

1）在交割前72小時(shí)向全員發(fā)送雙語版《整合原則聲明》，明確薪酬/職位不變

案例：寧德時(shí)代收購匈牙利工廠凍結(jié)裁員計(jì)劃12個(gè)月

2）對核心人才實(shí)施“留任獎(jiǎng)金+限制性股票”組合

3）現(xiàn)金流管控：接管標(biāo)的公司銀行賬戶U盾，設(shè)置雙簽審批

工具包：《交割日緊急行動(dòng)清單》

2. 深度整合期（31-180天）：釋放協(xié)同，重塑流程

1）協(xié)同路線：采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、渠道協(xié)同

2）神經(jīng)科學(xué)應(yīng)用：在裁員談判中使用“漸進(jìn)式披露法”，設(shè)立跨文化團(tuán)隊(duì)即時(shí)獎(jiǎng)金

3. 文化融合期（181天+）：從共存到共榮

1）文化解碼工作坊：用隱喻卡牌解析雙方核心價(jià)值觀

2）跨文化導(dǎo)師制：配對中高層管理者

二、跨文化沖突解決方案：神經(jīng)機(jī)制解碼與干預(yù)

1. 跨文化沖突類型

——決策沖突、溝通沖突、信任危機(jī)

2. 高沖突場景應(yīng)急預(yù)案

1）工會(huì)罷工

應(yīng)對策略：神經(jīng)策略——用低光照環(huán)境+輕音樂降低談判者皮質(zhì)醇水平

案例：上汽收購韓國雙龍因忽視工會(huì)文化，5年累計(jì)罷工損失超11億美元

2）輿論危機(jī)

應(yīng)對策略：危機(jī)響應(yīng)SOP——1小時(shí)內(nèi)當(dāng)?shù)豍R團(tuán)隊(duì)發(fā)聲→24小時(shí)內(nèi)CEO視頻道歉（需露出手掌表示坦誠）→7日內(nèi)發(fā)布整改方案

三、全球區(qū)域整合指南

1. 歐美市場：規(guī)則共識(shí)型整合

1）成立“整合監(jiān)督委員會(huì)”

2）采用“漸進(jìn)式改革”

案例：海爾GEA整合保留獨(dú)立董事會(huì)，5年利潤率提升6.2%

2. 東南亞市場：關(guān)系驅(qū)動(dòng)型整合

1）聘請本地“文化大使”

2）設(shè)立員工宗教事務(wù)委員會(huì)

案例：小米泰國工廠引入佛教法師主持開業(yè)儀式，員工歸屬感提升40%

3. 非洲市場：危機(jī)緩沖型整合

1）建立“戰(zhàn)時(shí)指揮部”（本地化應(yīng)急團(tuán)隊(duì)+衛(wèi)星通信設(shè)備）

2）投資社區(qū)綁定（如修建學(xué)校/醫(yī)院換取政府保護(hù)）

案例：傳音控股在埃塞俄比亞自建光伏電站保障產(chǎn)能穩(wěn)定

課后總結(jié)

1. 總結(jié)與反饋

2. 討論

3. 學(xué)員反饋